سازمان شما به یک اکوسیستم یادگیری نیاز دارد-روش های آموزش هاروارد

چکیده:سازمان ها زمانی رشد می کنند که کارکنانشان در حال یادگیری هستند. اگر می خواهید یک سازمان با رشد بالا داشته باشید، باید یک اکوسیستم یادگیری برای حمایت از افراد با رشد بالا ایجاد کنید – تا قبل از اینکه نقش آنها کهنه شود، آنها را در معرض فرصت های جدید و چالش برانگیز قرار دهید.

شرکت ها باید ببینند که یک کارمند با رشد بالا که عاشق یادگیری است، دارایی بسیار ارزشمندی است. استقرار مجدد آنها بر روی یک منحنی یادگیری جدید در سازمان، تخصص آنها را در داخل سازمان حفظ می کند و به آنها امکان می دهد آن را به اشتراک بگذارند و بر روی آن بسازند – یک سود بالقوه نمایی. مبادله شغل یکی از راهبردها برای قرار دادن کارکنان در منحنی های یادگیری جدید است. سایر موارد شامل فرصت‌های آموزشی و آموزشی مداوم، اشتراک‌گذاری شغل، مشاوره و برنامه‌های توسعه است.

اریک بورش در کارش خوب بود و تیمش در حال ارائه دادن بود، اما او آماده بود چیز جدیدی یاد بگیرد. او یک پلتفرم ابری را در بخش فناوری Gannett اداره می کرد و معتقد بود که اگر بتواند خود را در محیط جدیدی قرار دهد، سازمان می تواند همراه با او یاد بگیرد و رشد کند.
برش می‌توانست به دنبال فرصتی جدید به بیرون از گانت بگردد – بسیاری از مردم این کار را انجام می‌دهند – اما او گانت را دوست داشت، بیش از یک دهه با آنها بود و در سراسر شرکت روابط داشت. او تصمیم گرفت با جیسون جدلینسکی، SVP Consumer Products ارتباط برقرار کند و ترکیب تیم های مهندسی آنها را پیشنهاد کرد.
یدلینسکی پذیرا بود و به تسهیل تغییر برش به سمت نقش جدید به عنوان یکی از گزارش های مستقیم او کمک کرد. Bursch توانست تخصص عمیق دامنه خود را در چرخه کامل توسعه نرم افزار به ارمغان بیاورد و یاد بگیرد که چگونه آن را به تازگی در محصول اعمال کند. همانطور که Bursch گفت: «من واقعاً به دنبال چالش همسو کردن پیشرفت فناوری برای حمایت از چشم انداز محصول بودم. اینکه بتوانیم تأثیر بیشتری بر کسب و کارمان بگذاریم، به من و تیمم هیجان و هیجانی را داد که با یک شغل کاملاً جدید همراه است، بدون از دست دادن شتاب و تخصص.»
سازمان هم سود برد. همان‌طور که جدلینسکی به من گفت، «مهارت‌ها و طرز فکر نوآورانه‌ای که اریک به تیم محصول ما آورد، منجر به معماری بهتر، مدیریت هزینه، نظم عملیاتی، واکنش به حوادث، کنترل کیفیت و مسیرهای شغلی برای توسعه‌دهندگان شده است.»
تجربه Bursch رابطه یادگیری همزیستی بین یک کارمند و یک سازمان را نشان می دهد. افراد با رشد بالا که از یادگیری جدید استقبال می کنند، سازمان را باهوش تر می کنند و به رشد آن کمک می کنند، اما به تنهایی نمی توانند این کار را انجام دهند. آنها به مدیران خود نیاز دارند که به رشد فردی علاقه متقابل داشته باشند و یک اکوسیستم یادگیری برای تقویت آن ایجاد کنند.
مانند یک اکوسیستم بیولوژیکی، سازمان ها یا در حال رشد هستند یا در حال مرگ هستند. و سازمان ها زمانی رشد می کنند که کارکنانشان در حال یادگیری هستند. بنابراین، اگر سازمانی با رشد بالا می‌خواهید، باید یک اکوسیستم یادگیری برای حمایت از افراد با رشد بالا ایجاد کنید – تا قبل از اینکه نقش‌هایشان کهنه شود، آنها را در معرض فرصت‌های جدید و چالش برانگیز قرار دهید.
افراد ممکن است به طور نامحدود در یک مکان بمانند، اما، در بیشتر موارد، نمی توانند برای همیشه در آنجا رشد کنند. هنگامی که آنها دیگر با کار خود تحریک و درگیر نمی شوند، سود آنها برای سازمان کاهش می یابد. در آن مرحله، یک کارمند ممکن است در جای خود رها شود یا مجبور به ترک آن شود. تخصص انباشته شده و حافظه نهادی آنها در این فرآیند از بین می رود. بدتر از آن، آنها ممکن است یادگیری خود را به یک رقیب ببرند – یک ضرر بالقوه تصاعدی.
شرکت ها باید ببینند که یک کارمند با رشد بالا که عاشق یادگیری است، دارایی بسیار ارزشمندی است. استقرار مجدد آنها بر روی یک منحنی یادگیری جدید در سازمان، تخصص آنها را در داخل سازمان حفظ می کند و به آنها امکان می دهد آن را به اشتراک بگذارند و بر اساس آن ایجاد کنند – یک سود بالقوه نمایی.
اکوسیستم‌های بیولوژیکی مفهوم ظرفیت حمل را دارند که به تعداد افراد، موجودات زنده دیگر و/یا محصولاتی که یک منطقه می‌تواند بدون تخریب محیط‌زیست حمایت کند، اشاره دارد. رشد تا رسیدن به محدودیت منابع رخ می دهد.
افراد همچنین می توانند در محل کار رشد کنند تا زمانی که به محدودیت منابع خود برای یادگیری جدید برسند. در ابتدا، یا پایین ترین سطح چیزی که من آن را منحنی S یادگیری می نامم، فضای زیادی برای رشد وجود دارد. اما همانطور که بر نقش خود مسلط می شویم و در نهایت به بالای آن منحنی یادگیری می رسیم، شروع به صاف کردن می کنیم. با رسیدن به ظرفیت حمل آن منحنی، «غذا و آب» کمتری برای مغز ما وجود دارد. رشد کند می شود سپس متوقف می شود و ما خسته می شویم. و اگر این امر در سازمان متداول باشد، شروع به صاف شدن نیز می کند.
این بدان معنا نیست که هر کارمندی باید بماند، و البته، همه نمی‌مانند. اما ارزش این را دارد که افراد امیدوارکننده و کنجکاو را با اجازه دادن به آنها برای انتقال به سمت یک نقش جدید در زمانی که شروع به جدا شدن کردند، حفظ کنید – درست مانند کاری که مدیر برش در زمانی که برای فرصتی جدید تحریک می‌کرد.
مدیران همچنین می‌توانند با سوق دادن کارکنان – حتی آنهایی که تمایلی ندارند – به سمت منحنی‌های جدید، یادگیری جدید را هماهنگ کنند. در طول تصدی خود در Rovi، یک شرکت نرم افزار رسانه دیجیتال با 2500 کارمند، مدیر ارشد منابع انسانی آیلین شلوس متوجه شد که دو تیم منابع انسانی او درگیر درگیری هستند. شرکای تجاری HR تمایل داشتند که شکایت کنند که مشاغل به اندازه کافی سریع برای مادر مشتری خود پر نمی شوند

ناگرها، گفت: Schloss. افراد با استعداد احساس می کردند که شرکای تجاری منابع انسانی آنچه را که برای ایفای نقش لازم است به اندازه کافی بیان نمی کنند.
او از سران هر تیم خواست جای خود را عوض کنند. «این تغییر اجباری در پرسپکتیو تفاوت بزرگی ایجاد کرد. هیچ یک از آنها در ابتدا تجربه انجام کار جدید را نداشتند، اما عموماً دانش کافی از این تجارت داشتند و افرادی داشتند که برای آنها کار می کردند که جزئیات را درک می کردند. “این تغییر هدفمند درک هر عملکرد و همچنین قابلیت ها را بهبود بخشید.”
اختلال عمدی کارمندانی که بر نقش خود تسلط داشتند، اما اطلاعات کمی در مورد مسئولیت های همکار خود داشتند، درک قوی تری از عملکرد کل نگر منابع انسانی و چگونگی بهبود آن ایجاد کرد.
مبادله شغل تنها یک استراتژی برای قرار دادن کارکنان در منحنی های یادگیری جدید، کمک به شکستن سیلوها و به حداکثر رساندن یادگیری سازمانی مشترک است. فرصت‌های آموزشی و آموزشی مداوم، اشتراک‌گذاری شغل، مشاوره و برنامه‌های آموزشی چند نمونه دیگر هستند. می‌توانید در نحوه ترکیب کردن چیزها، جابجایی افراد و ارائه فرصت‌های جدید به کارمندان خلاق باشید.
با ایجاد اکوسیستمی که به یادگیری مداوم دامن می‌زند، یک سازمان پیش از رقابت، ظرفیت ایجاد می‌کند. و تحقیق نشان می‌دهد که شرکت‌هایی که زنده می‌مانند، آن‌هایی هستند که ظرفیت – مهارت‌های فنی جدید و تخصص در حوزه، سازگاری بیشتر و روش‌های اعمال نفوذ حافظه سازمانی – را قبل از اینکه به آن نیاز داشته باشند، توسعه می‌دهند. این ظرفیت زمانی ضعیف می شود که افراد خوب زیادی به مراتع سرسبز بروند.
یک اکوسیستم پر جنب و جوش – که در آن بخش های مختلف با یکدیگر تعامل دارند – به رشد افراد کمک می کند، ظرفیت تولید می کند و اکوسیستم را شکوفا نگه می دارد. یک محقق قرن بیستم، توماس تروارد، نوشت: «زندگی در نهایت شامل گردش است، چه در بدن فیزیکی فرد و چه در مقیاس کل منظومه شمسی. و گردش به معنای جریان مداوم در اطراف است، و روح ثروت تفاوتی ندارد… اگر خروجی را خفه کنیم، جریان باید کاهش یابد و تنها با باز نگه داشتن آن می توان جریان کامل و آزاد را به دست آورد.
اگر افراد در حال یادگیری نباشند، سازمان نیز چنین نیست. مانند آب راکد می شود که خروجی آن خفه شده است: بی حرکت، به طور فزاینده ای جلبک ها سوار شده و با تفاله ظاهر می شوند. این برخلاف یک رودخانه جاری یا قدرت جزر و مد اقیانوس است. هنگامی که یادگیری را تسهیل می کنیم، حتی آن را از افراد می خواهیم، ظرفیت حمل جدیدی برای رشد در سراسر اکوسیستم سازمانی خود ایجاد می کنیم. اگر این کار را نکنیم، ما با رشد مردممان زندگی می کنیم یا می میریم.

نویسنده:مهندس محمدرسول جهانتیغ((مدیریت منابع انسانی))