توسعه رهبری در عصر ترکیبی چگونه باید باشد-روش های توسعه سازمان هاروارد
7 بازدید
توسعه رهبری در عصر ترکیبی چگونه باید باشد-روش های توسعه سازمان هاروارد
چکیده:توسعه رهبری سنتی به ما می گوید که 70٪ از یادگیری از طریق تجربه در محل کار، 20٪ از طریق بازخورد و 10٪ از طریق آموزش رسمی اتفاق می افتد. تحقیقات انجام شده در سه سال گذشته به یک چارچوب جایگزین – و، به اعتقاد ما، موثرتر – برای فرآیندی اشاره دارد که بر سه اقدام تأکید دارد: معناسازی، یا درک نحوه عملکرد دنیای تجارت و سازمان در اطراف شما. آزمایش یا آزمایش ایده ها؛ و خودشناسی یا کشف هویت خود در محل کار. هنگامی که این چارچوب در HSBC اجرا شد، توسعه شرکت کنندگان را افزایش داد. این آزمایش همچنین به بهترین شیوه‌های جدید برای توسعه رهبری ترکیبی اشاره کرد: برنامه‌ها باید تکراری و آزمایشی باشند، در کارهای روزمره تعبیه شده باشند، توسط مربیگری پشتیبانی شوند و همه شیوه‌های ارائه را از مجازی تا کاملاً شخصی در بر گیرند.
همانطور که سازمان ها و افراد در سراسر جهان در ترکیبی از کار حضوری و مجازی قرار می گیرند، ما در مورد فرصت ها و خطراتی که ترکیبی به همراه دارد بیشتر می آموزیم. یکی از نگرانی های کلیدی توسعه رهبری است. ما می‌دانیم که برخی از راه‌های حیاتی که مدیران در حین کار یاد می‌گیرند – مانند تعاملات بی‌نظیر و بازخورد غیررسمی – در زمینه‌های مجازی و ترکیبی رنج می‌برند. در عین حال، پیشرفت در فناوری، امکانات طراحی برنامه را گسترش داده است. در واقع، این ممکن است دقیقاً لحظه مناسبی برای توسعه رهبری باشد تا خود را دوباره اختراع کند – فراتر از مدل یادگیری هفته در کلاس به سمت چیزی تجربی تر و کاربردی تر و تا حدی مجازی تر.
اولین قدم این است که ابتدا درک کنید که چگونه رهبران فراتر از این تئوری معروف توسعه می‌یابند که 70 درصد یادگیری از طریق انجام دادن اتفاق می‌افتد (تجربه در حین کار)، 20 درصد از طریق بازخورد و خودآگاهی بیشتر (از طریق تعامل با دیگران به دست می‌آید). و 10% از طریق آموزش رسمی. تحقیقات کمی و کیفی ما که طی سه سال گذشته انجام شده است به یک چارچوب جایگزین – و، ما معتقدیم، موثرتر – برای فرآیندی اشاره دارد که بر سه اقدام تأکید دارد:
- ایجاد حس، یا درک اینکه چگونه دنیای تجارت و سازمان در اطراف شما کار می کند و دیگران چگونه با شما ارتباط دارند.
- آزمایش یا آزمایش ایده هایی که در یک جلسه کلاس درس، از همکاران یا از تجربه شخصی گرفته شده است.
- خودشناسی یا کشف هویت خود در محل کار.
توسعه رهبری
یک مورد آزمایشی
حس ساز.
پس از هر سخنرانی دانشکده، بحث‌های معناسازی مجازی در گروه‌های 20 تا 25 نفره، به رهبری مجریان برگزار می‌شد که از قبل برای بحث در مورد چگونگی بررسی و ایجاد مکالمات پیرامون سخنرانی‌ها گرد هم آمده بودند. اینها گروه‌های کوچک‌تری بودند، اما به اندازه کافی بزرگ بودند که تفکر خلاق و متفاوت را تضمین کنند. یک روز بعد، اعضای هیئت علمی به نوبت برای بحث در میزگرد به هر گروه پیوستند. یکی از شرکت‌کنندگان به این نکته اشاره کرد که این گفتگوها ممکن است شخصاً بهتر کار کند («به ندرت می‌توان آن لحظات شگفت‌انگیز حس‌سازی جمعی را در یک تماس زوم تجربه کرد»)، اما با برنامه‌ریزی دقیق و تسهیل ماهرانه همه شرکت‌کنندگان توانستند به شیوه ای معنادار کمک کنید. ما همچنین مشاهده کردیم که مدیران درونگراتر، که به ندرت در جلسات قبل از همه‌گیری در دفتر صحبت می‌کردند، مشارکت‌های ارزشمندی را اغلب با استفاده از چت و قابلیت بالا بردن دست مجازی انجام دادند. بدیهی است که هزینه های کمتر و تدارکات کمتری در ارتباط با جمع آوری رهبران پراکنده جغرافیایی به صورت آنلاین وجود دارد، به این معنی که چنین جلساتی می توانند به موقع و منظم تر برگزار شوند.
در حال آزمایش کردن
در یک دنیای کاملا مجازی، این مرحله آزمایشی نتایج متفاوتی به همراه داشت. برخی از آزمون‌ها به‌راحتی آنلاین انجام می‌شوند (به عنوان مثال، برگزاری یک کارگاه تفکر طراحی به صورت مجازی یا تشویق به کار متمرکز با توقف جریان ایمیل یک بار در هفته). اجرای آنهایی که اجتماعی تر بودند (مثلاً تغییر جریان جلسه برای تعامل بیشتر) سخت تر بود. همانند حس‌سازی، آزمایش‌های با کیفیت بالا ممکن است در شخص مؤثرتر باشد. با این حال، شرکت کنندگان خاطرنشان کردند که تأکید زیاد بر آزمایش به حفظ علاقه آنها کمک کرد زیرا آنها به “شغل روزانه” خود بازگشتند..”
خودشناسی.
با وجود چند رزرو، این جلسات به طرز چشمگیری موفقیت آمیز بود. یکی از شرکت‌کنندگان گفت: «دریافتم که با افرادی که هرگز شخصاً ندیده‌ام صحبت می‌کنم. ما قبلاً اصرار داشتیم که این کار را رو در رو انجام دهیم، اما کیفیت آموزش ویدیویی برای من چشم‌نواز بود.»
نظرسنجی های پس از برنامه نشان داد که، حتی اگر برنامه فاقد هر گونه مؤلفه حضوری باشد، اکثریت قریب به اتفاق شرکت کنندگان ارزشی را از آن استخراج کرده و آن را سرمایه گذاری ارزشمندی برای HSBC می دانند. نظرات شامل “این بهترین راه برای ترویج همکاری و ایجاد تغییر در یک محیط سریع است” و “این به من اعتماد به نفس داد تا چیزی نوآورانه را امتحان کنم.”
غذای آماده ما
تکراری.
تعبیه شده است.
تجربی.
پشتیبانی.
چند حالته.
توسعه رهبری به دلیل یک تنظیم مجدد است و کار ترکیبی می تواند کاتالیزور باشد. بسیاری از شرکت‌ها در حال حاضر مدل‌های جدیدی را امتحان می‌کنند، و زمینه برای آزمایش‌های بسیار بیشتری وجود دارد. این فرصت را از دست ندهیم
هیچ دیدگاهی نوشته نشده است.