کارآفرینی چکیده:خط تولید خود را متنوع کنید به کار خود بچسبید. یک مدیر حرفه ای استخدام کنید.  هزینه های ثابت را کم کنید اینها برخی از پیشنهاداتی است که کارآفرینان در تلاش برای به راه انداختن سرمایه‌گذاری‌های خود از طریق آنها مرتکب می شوند. چرا این همه توصیه متناقض؟ چون در یک شرکت جوان، همه تصمیمات قابل قبول است.

آمار جهانی بر اساس مشاهدات خود از چند صد شرکت نوپا در طول هشت سال، مجموعه سه مرحله‌ای از سؤالات را ایجاد کرده است که همه کارآفرین ها باید از خود بپرسند تا اولویت‌هایی را در میان مجموعه وسیعی از فرصت‌ها و مشکلاتی که با آن‌ها روبرو هستند تعیین کنند: اهداف من؟ آیا استراتژی درستی دارم؟ آیا می توانم استراتژی را اجرا کنم؟

قبل از اینکه کارآفرین ها بتوانند اهدافی را برای یک کسب و کار تعیین کنند، باید اهداف شخصی خود را بیان کنند. آنها ممکن است بخواهند، برای مثال، به سبک زندگی خاصی دست یابند، یا فناوری جدیدی را آزمایش کنند، یا موسسه ای بسازند که بتواند بیشتر از آنها عمر کند. تنها زمانی که کارآفرین ها تصمیم می‌گیرند که از کسب‌وکار خود چه می‌خواهند، می‌توانند تعیین کنند که چه نوع شرکتی باید بسازند، چه چیزی را می‌خواهند ریسک کنند و آیا استراتژی مشخصی دارند یا خیر.

با این حال، استراتژی های عالی، اجرای عالی را تضمین نمی کنند. اگر بنیانگذاران آن بهترین افراد را استخدام نکنند، سرمایه جذب نکنند، در زیرساخت های سازمانی سرمایه گذاری نکنند و فرهنگی متناسب با استراتژی سرمایه گذاری شکل ندهند، ممکن است یک سرمایه گذاری با شکست مواجه شود.

بنیانگذاران باید تکامل مهارت های شخصی خود را نیز در نظر بگیرند. کارآفرینان نمی توانند به سادگی با «رها کردن» شرکت های خود پایداری بسازند. در حالی که کارآفرینان آینده را ترسیم می کنند، باید طوری مدیریت کنند که گویی شرکت در شرف نابودی است. آنها باید به طور مداوم مهارت های جدیدی کسب کنند – و مدام از خود بپرسند که کجا می خواهند بروند و چگونه به آنجا خواهند رسید.

سوالاتی که هر کارآفرینی باید به آنها پاسخ دهد

اهداف من چیست؟ آیا استراتژی درستی دارم؟ آیا می توانم استراتژی را اجرا کنم؟

از میان صدها هزار کسب و کار تجاری که کارآفرین ها هر ساله راه اندازی می کنند، بسیاری از آنها هرگز از زمین بلند نمی شوند. برخی دیگر پس از شروع تماشایی عین موشک اوج می گیرند.
یک شرکت چاشنی شش ساله مشتریان وفادار را جذب کرده بود اما کمتر از 500000 دلار فروش داشته است. حاشیه‌های ناخالص شرکت نمی‌تواند هزینه سربار آن را پوشش دهد یا درآمد کافی برای مؤسس و اعضای خانواده‌ای که در کسب‌وکار شرکت می‌کنند فراهم کند. رشد بیشتر مستلزم تزریق سرمایه عظیمی است، اما سرمایه گذاران و خریداران بالقوه مشتاق سرمایه گذاری های کوچک و سودآور نیستند و خانواده منابع خود را تمام کرده است.
یک شرکت جوان دیگر که سودآور است و به سرعت در حال رشد است، محصولات جدید را از خاور دور وارد می کند و آنها را به فروشگاه های زنجیره ای بزرگ ایالات متحده می فروشد. کارافرینی که دارای ارزش خالص کاغذی چند میلیون دلاری است، نامزد جوایز کارآفرین سال شده است. اما رشد چشمگیر شرکت او را مجبور کرده است که بیشتر سود خود را برای تامین مالی موجودی‌ها و مطالبات در حال رشد کسب‌وکار دوباره سرمایه‌گذاری کند. علاوه بر این، سودآوری این شرکت رقبا را به خود جلب کرده و مشتریان را وسوسه کرده است که مستقیماً با تامین کنندگان آسیایی معامله کنند. اگر کارافرین به زودی کاری انجام ندهد، کسب و کارش تبخیر می شود.
>بیشتر کارآفرین ها و سازندگان چاشنی و واردکننده محصولات جدید، توصیه های گیج کننده زیادی دریافت می کنند: که خط تولید خود را متنوع کنید. به کار خودتان فقط بچسبید و یا افزایش سرمایه با فروش سهام را انجام دهید. خطر از دست دادن کنترل را فقط به خاطر بد بودن اوضاع نکنید و مدیر قاطعانه عمل کن یک مدیر حرفه ای استخدام کنید. مراقب هزینه های ثابت خود باشید
چرا این همه توصیه متناقض؟ زیرا گستره گزینه‌ها و مشکلاتی که کارآفرین های کسب‌وکارهای جوان با آن‌ها مواجه هستند، بسیار زیاد است. مدیر یک شرکت بالغ ممکن است بپرسد، ما در چه کار هستیم؟ یا چگونه می توانیم از شایستگی های اصلی خود بهره برداری کنیم؟ کارآفرینان باید پیوسته از خود بپرسند که می‌خواهند در چه کسب‌وکاری باشند و چه قابلیت‌هایی را می‌خواهند توسعه دهند. به همین ترتیب، ضعف ها و نواقص سازمانی که کارآفرینان هر روز با آن مواجه می شوند، باعث وحشت مدیران یک شرکت بالغ می شود. بسیاری از شرکت های جوان به طور همزمان فاقد استراتژی های منسجم، نقاط قوت رقابتی، کارکنان با استعداد، کنترل های کافی و روابط گزارش دهی واضح هستند.

مشکلاتی که کارآفرینان هر روز با آن روبه‌رو می‌شوند بیشتر مدیران را تحت تأثیر قرار می‌دهد.</h3>

ک

ارآفرین می تواند تنها با یک یا دو فرصت و مشکل در یک زمان مقابله کند. بنابراین، همانطور که والدین باید بیشتر بر مهارت‌های حرکتی کودک نوپا تمرکز کنند تا مهارت‌های اجتماعی او، کارآفرین نیز باید مسائل مهم را از دردهای عادی رشد تشخیص دهد.
کارآفرینان نمی توانند انتظار راهنمایی و راحتی را داشته باشند که یک کتاب معتبر برای تربیت کودک می تواند به والدین ارائه دهد. انسان ها مراحل فیزیولوژیکی و روانی را به ترتیب کم و بیش از پیش تعیین شده طی می کنند، اما شرکت ها مسیر رشدی مشترکی ندارند. مایکروسافت، لوتوس، WordPerfect و Intuit اگرچه در یک صنعت با هم رقابت می‌کنند، اما به یک شکل تکامل نیافته‌اند. هر یک از این شرکت ها داستان خاص خود را در مورد توسعه استراتژی و ساختارهای سازمانی و در مورد تکامل نقش کارآفرین در شرکت دارند.

هر شرکتی داستان خاص خود را در مورد توسعه سیستم ها و استراتژی دارد.

تصمیم های که یک کارآفرین باید برای کار خود بگیرد که مناسب باشد ممکن است برای دیگری کارآفرین کاملاً نامناسب باشند. کارآفرین ها تعداد زیادی تصمیم گیج کننده حتما دارند ولی باید تصمیماتی را بگیرند که برایشان مناسب است. چارچوبی که در اینجا ارائه می‌دهم و قوانین سرانگشتی همراه با آن به کارآفرین ها کمک می‌کند تا موقعیت‌هایی را که در آن قرار می‌گیرند تجزیه و تحلیل کنند، اولویت‌ها را در میان فرصت‌ها و مشکلاتی که با آن روبرو هستند تعیین کنند و تصمیمات منطقی در مورد آینده بگیرند. این چارچوب، که بر اساس مشاهدات من از چند صد سرمایه‌گذاری استارت‌آپ در طول هشت سال است، پاسخ‌هایی صد درصدی را تجویز نمی‌کند. ولی، به کارآفرین ها کمک می کند تا سوالات مفیدی را مطرح کنند، مسائل مهم را شناسایی کنند و راه حل ها را ارزیابی کنند. این چارچوب اعمال شده، چه در شرکت یک چاپخانه کوچک باشد که تلاش می‌کند در تجارت بماند یا یک خرده‌فروش کاتالوگ که به دنبال صدها میلیون دلار فروش است. و تقریباً در هر نقطه از تکامل یک کسب و کار کار می کند. کارآفرین ها باید از این چارچوب برای ارزیابی موقعیت و مسیر شرکت خود اغلب استفاده کنند – نه فقط زمانی که مشکلات ظاهر می شوند.
چارچوب شامل یک توالی سه مرحله ای از سوالات است. مرحله اول اهداف فعلی کارآفرینان را روشن می کند، گام دوم استراتژی های آنها را برای دستیابی به آن اهداف ارزیابی می کند و مرحله سوم به آنها کمک می کند تا ظرفیت خود را برای اجرای استراتژی های خود ارزیابی کنند</strong>. سازمانده ی سلسله مراتبی سؤالات، کارآفرین ها را ملزم می کند که قبل از اینکه به اصلاحات و جزئیات فکر کنند، با مسائل اساسی و بزرگ روبرو شوند.  این رویکرد فرض نمی‌کند که همه شرکت‌ها – یا همه کارآفرین ها – به یک شکل توسعه می‌یابند، بنابراین یک روش یک‌اندازه مناسب برای همه حتما موفقیت را تجویز نمی‌کند.

 شفاف سازی اهداف: کجا می خواهم بروم؟

اهداف شخصی و تجاری یک کارآفرین به طور جدایی ناپذیری به هم مرتبط هستند. در حالی که مدیر یک شرکت دولتی مسئولیت امانت داری برای به حداکثر رساندن ارزش برای سهامداران دارد، کارآفرین ها کسب و کار خود را برای تحقق اهداف شخصی می سازند و در صورت لزوم به دنبال سرمایه گذارانی با اهداف مشابه می گردند.
قبل از اینکه کارآفرینان بتوانند اهدافی را برای یک کسب و کار تعیین کنند، باید اهداف شخصی خود را به صراحت بیان کنند. و آنها باید به طور دوره ای از خود بپرسند که آیا این اهداف تغییر کرده اند یا خیر. بسیاری از کارآفرین ها می گویند که کسب و کار خود را برای رسیدن به استقلال و کنترل سرنوشت خود راه اندازی می کنند، اما این اهداف بسیار مبهم هستند. اگر استپ کنند و در مورد آن فکر کنند، بیشتر کارآفرینان می توانند اهدافی را که مشخص تر هستند شناسایی کنند. برای مثال، آنها ممکن است خواهان خروجی برای استعدادهای هنری، فرصتی برای آزمایش فناوری جدید، سبک زندگی انعطاف پذیر، عجله ناشی از رشد سریع، یا جاودانگی ساختن نهایی باشند که ارزش های عمیق آنها را تجسم بخشد. ولی از نظر مالی، برخی از کارآفرینان به دنبال سود سریع هستند، برخی می خواهند جریان نقدی رضایت بخشی ایجاد کنند و برخی دیگر به دنبال سود سرمایه از ساخت و فروش یک شرکت هستند. برخی از کارآفرینانی که می خواهند مؤسسات پایدار بسازند، بازده مالی شخصی را اولویت بالایی نمی دانند. آنها ممکن است بدون در نظر گرفتن قیمت پیشنهادات را رد کنند یا سهام را ارزان به کارمندان بفروشند تا وفاداری آنها به موسسه را تضمین کنند.
تنها زمانی کارآفرینان می توانند آنچه را که شخصاً از کسب و کار خود می خواهند بگویند.که عاقلانه سه سوال زیر را از خود بپرسند:

چه نوع شرکتی میخواهم بسازم؟

پایداری بلندمدت به کارآفرینانی که به دنبال سود سریع از معاملات درون و بیرونی هستند، مربوط نمی شود. به عنوان مثال، به اصطلاح کارآفرینان سبک زندگی، که تنها به ایجاد جریان نقدی کافی برای حفظ یک شیوه زندگی خاص علاقه دارند، نیازی به ایجاد کسب و کارهایی ندارند که بدون آنها بتوانند به حیات خود ادامه دهند. اما پایداری – یا درک آن – برای کارآفرینانی که امیدوارند در نهایت کسب‌وکار خود را بفروشند بسیار مهم است. پایداری برای کارآفرینانی که می‌خواهند موسسه‌ای بسازند که بتواند خود را از طریق تغییر نسل‌های فناوری، کارکنان و مشتریان تجدید کند، مهم‌تر است.
اهداف شخصی کارآفرینان نیز باید اندازه هدف کسب‌وکارهایی را که راه‌اندازی می‌کنند تعیین شود. سرمایه گذاری یک کارآفرین در سبک زندگی نباید خیلی بزرگ شود. در واقع، کسب و کاری که بیش از حد بزرگ می شود ممکن است مانع از لذت بردن بنیانگذار از زندگی یا درگیر ماندن شخصی در تمام جنبه های کار شود. در مقابل، کارآفرینانی که به دنبال سود سرمایه هستند، باید شرکت هایی را به اندازه کافی بزرگ بسازند تا از زیرساختی حمایت کنند که نیازی به مداخله روزانه آنها نباشد.</p>

کا

رآفرینی های به سبک بالا چه خطرات و قربانی هایی را برای خود می طلبد؟

ایجاد یک کسب‌وکار پایدار – یعنی کسب‌وکاری که دارایی مولد اصلی آن فقط مهارت‌ها، تماس‌ها و تلاش‌های کارآفرین نیست – اغلب مستلزم انجام شرط‌بندی‌های بلندمدت خطرناک است. برخلاف روش مشاوره انفرادی – که از ابتدا پول نقد تولید می کند – کارآفذینی های بادوام، مانند شرکت هایی که کالاهای مصرفی مارک دار تولید می کنند، برای ایجاد مزیت های پایدار به کارآفرینی مداوم نیاز دارند. به عنوان مثال، کارآفرینان ممکن است مجبور به تبلیغ برای ساختن یک نام تجاری شوند. برای پرداخت هزینه کمپین های تبلیغاتی، ممکن است مجبور شوند سود خود را دوباره سرمایه گذاری کنند، شریک برای کار خود را بپذیرند یا شخصاً بدهی را بپذیرند. کارآفرین ها برای ایجاد عمق در سازمان خود، ممکن است مجبور باشند برای تصمیم گیری های حیاتی به کارمندان بی تجربه اعتماد کنند. علاوه بر این، ممکن است سال‌ها از پس هم بگذرند و بازدهی باب دلشان را نگیرند – یا کلا ارزوشون محقق نشه. ریسک‌پذیری مداوم می‌تواند استرس‌زا باشد. چیزی که از همه کارآفرینان خواهید شنید که «هنگامی که شروع می‌کنید، همانطور که تبلیغ نایک می‌گوید، آن را انجام می‌دهید. شما ساده لوح هستید زیرا هنوز اشتباهات خود را مرتکب نشده اید. سپس در مورد همه چیزهایی که ممکن است اشتباه پیش بروند یاد می گیرید. و از آنجایی که سهام شما اکنون ارزش دارد، احساس می کنید چیزهای بیشتری برای از دست دادن دارید.”
کارآفرینانی که در مقیاس کوچک یا به شیوه سبک کارآفرینی می کنند، با خطرات و استرس های متفاوتی روبرو هستند. افراد با استعداد معمولاً از شرکت‌هایی که هیچ گزینه سهام و فرصت‌های محدودی برای رشد شخصی ارائه نمی‌دهند اجتناب می‌کنند، بنابراین ساعات طولانی کارآفرین ممکن است هرگز پایان نگیرد. از آنجایی که فروش امتیازهای شخصی دشوار است و اغلب نیاز به حضور روزانه مالک دارند، کارآفرین ها ممکن است در کسب و کار خود قفل شوند. آنها ممکن است در صورت مریض شدن یا فرسودگی با مشکلات مالی مواجه شوند. یکی از کارآفرینان که از کسب و کارش سالانه نیم میلیون دلار درآمد دارد، شکایت می کند: «من همیشه می دوم، می دوم، می دوم. من روزها 14 ساعت کار می کنم و آخرین باری که به مرخصی رفتم را به یاد نمی آورم. من می خواهم کسب و کارم را بفروشم، اما چه کسی می خواهد شرکتی بدون زیرساخت یا کارمند بخرد؟

آیا

می توانم  خطرات و قربانی های کارآفرینی را بپذیرم؟</h4>

ک

ارآفرین ها باید آنچه را که می‌خواهند با آنچه نمی‌خواهند به خطر بیاندازند، تطبیق دهند. جوزف آلسوپ، یکی از بنیانگذاران و رئیس شرکت نرم افزار Progress را در نظر داشته باشید. هنگامی که آلسوپ شرکت را در سال 1981 راه اندازی کرد، او در اواسط سی سالگی خود بود و یک همسر و سه فرزند داشت. او می‌گوید با این مسئولیت، نمی‌خواست ریسک‌های لازم برای ایجاد یک شرکت چند میلیارد دلاری مانند مایکروسافت را بپذیرد، اما او و شرکای او مایل بودند ریسک‌های لازم برای ایجاد چیزی فراتر از یک کسب‌وکار خدمات شخصی را بپذیرند. . در نتیجه، آنها بازاری را انتخاب کردند که به اندازه کافی بزرگ بود که به آنها اجازه می داد یک شرکت پایدار بسازند اما نه آنقدر بزرگ که غول های صنعت را جذب کند. آنها دو سال بدون حقوق کار کردند و پس انداز شخصی خود را سرمایه گذاری کردند. در طی ده سال، آنها Progress را به یک شرکت سهامی عام 200 میلیون دلاری تبدیل کردند.

برای تعیین اهداف معنادار، کارآفرینان باید آنچه را که می‌خواهند و آنچه را که می‌خواهند ریسک کنند، با هم انطباق دهند

کارآفرینان بهتر است از الگوی آلسوپ پیروی کنند و به طور صریح در مورد آنچه که دارند و حاضر به ریسک نیستند فکر کنند. اگر کارآفرینان متوجه شوند که کسب‌وکارشان – حتی اگر بسیار موفق باشد – شخصاً آنها را راضی نمی‌کند، یا اگر متوجه شوند که دستیابی به اهداف شخصی‌شان مستلزم ریسک‌کردن بیشتر و فداکاری بیشتر از آنچه که می‌خواهد است، باید اهداف خود را دوباره تنظیم کنند. . زمانی که کارآفرینان اهداف شخصی و تجاری خود را همسو کردند، باید مطمئن شوند که استراتژی درستی دارند.

تنظیم استراتژی: چگونه به آنجا برسم؟

بسیاری از کارآفرینان برای استفاده از فرصت های کوتاه مدت بدون فکر کردن به استراتژی بلند مدت، کسب و کار خود را راه اندازی می کنند. با این حال، کارآفرینان موفق به زودی از یک جهت گیری تاکتیکی به یک جهت گیری استراتژیک گذر می کنند تا بتوانند شروع به ایجاد قابلیت ها و منابع حیاتی کنند.
تدوین یک استراتژی صحیح برای یک شرکت جوان اساسی‌تر از حل مسائل مربوط به استخدام، طراحی سیستم‌های کنترل، تنظیم روابط گزارش‌دهی یا تعیین نقش کارآفرین است. کارآفرینی های مبتنی بر یک استراتژی خوب می توانند از سردرگمی و رهبری ضعیف جان سالم به در ببرند، اما سیستم های کنترل پیچیده و ساختارهای سازمانی نمی توانند یک استراتژی نامناسب را جبران کنند. کارآفرینان باید به طور دوره ای استراتژی های خود را در چهار آزمون زیر قرار دهند:

آیا استراتژی به خوبی تعریف شده است؟

اگر استراتژی یک شرکت جهت گیری روشنی برای شرکت ارائه نکند، در تمام آزمایشات دیگر شکست خواهد خورد. حتی کارآفرینان انفرادی نیز می توانند از یک استراتژی تعریف شده بهره مند شوند. به عنوان مثال، معامله‌گرانی که در صنایع یا انواع معاملات خاص تخصص دارند، اغلب نسبت به عموم‌ها دسترسی بهتری به معاملات بالقوه دارند. به طور مشابه، مشاوران مستقل در صورتی که به تخصص در زمینه خاصی شهرت داشته باشند، می توانند هزینه های بیشتری را دریافت کنند.
کارآفرینی که می‌خواهد یک شرکت پایدار بسازد، باید استراتژی جسورانه‌تر و واضح‌تری را تدوین کند. این استراتژی باید آرمان‌های کارآفرین را با سیاست‌های بلندمدت خاص در مورد نیازهایی که شرکت برآورده می‌کند، گستره جغرافیایی آن، قابلیت‌های تکنولوژیکی و سایر ملاحظات استراتژیک ادغام کند. برای کمک به جذب افراد و منابع، استراتژی باید تجسم چشم انداز کارآفرین از جایی باشد که شرکت می خواهد به کجا برود. این استراتژی همچنین باید چارچوبی برای تصمیم گیری ها و تعیین خط مشی هایی که شرکت را به آنجا می برد فراهم کند.

استراتژی یک شرکت جدید باید تجسم بینش بنیانگذار از جایی باشد که شرکت می رود، نه اینکه کجاست. 

به عنوان مثال، استراتژی بیان شده توسط بنیانگذاران Sun Microsystems، به آنها کمک کرد تا هنگام توسعه شرکت تصمیمات هوشمندانه بگیرند. از همان ابتدا، آنها تصمیم گرفتند که سان از استراتژی بازار ویژه که معمولاً توسط استارت آپ های سیلیکون ولی استفاده می شود صرف نظر کند. در عوض، آنها تصمیم گرفتند با ساخت و بازاریابی یک ایستگاه کاری همه منظوره، با رهبران صنعت IBM و Digital رقابت کنند. وینود خوسلا، یکی از بنیانگذاران و رئیس جمهور سابق، به یاد می آورد که این استراتژی، انتخاب های توسعه محصول سان را آشکار کرد. او توضیح می دهد: «ما هیچ نرم افزار کاربردی توسعه نمی دهیم. این استراتژی همچنین حکم می‌کرد که Sun ریسک ایجاد یک نیروی فروش مستقیم و ارائه پشتیبانی میدانی خود را – درست مانند رقبای بسیار بزرگ‌تر خود – بپذیرد. خسلا می گوید: «ماه نیم تنه شعار ما بود. چشم انداز جسورانه بنیانگذاران به جذب شرکت های برتر سرمایه گذاری خطرپذیر کمک کرد و به Sun دید فوق العاده ای در صنعت خود داد.
برای مفید بودن، اظهارات استراتژی باید مختصر و به راحتی توسط مؤلفه های کلیدی مانند کارمندان، سرمایه گذاران و مشتریان قابل درک باشد. آنها همچنین باید از فعالیت‌ها و سرمایه‌گذاری‌هایی که اگرچه جذاب به نظر می‌رسند، منابع شرکت را تحلیل می‌برند، جلوگیری کنند. استراتژی ای که به قدری گسترده بیان شده است که به یک شرکت اجازه انجام هر کاری را می دهد، به معنای عدم وجود استراتژی است. به عنوان مثال، ادعای فعالیت در تجارت اوقات فراغت و سرگرمی مانع از راه اندازی کازینو یا ساختن فیلم توسط سازنده چادر نمی شود. تعریف این سرمایه گذاری به عنوان یک شرکت با کارایی بالا در تجهیزات فضای باز تمرکز بسیار مفیدتری را ارائه می دهد.

آیا استراتژی می تواند سود و رشد کافی ایجاد کند؟

زمانی که کارآفرینان استراتژی‌های واضحی را تدوین کردند، باید تعیین کنند که آیا این استراتژی‌ها به کسب و کار اجازه می‌دهد تا سودآور باشد و به اندازه مطلوب رشد کند یا خیر. شکست در کسب بازده رضایت‌بخش باید کارآفرینان را وادار کند که سؤالات سختی بپرسند: منبع مزیت رقابتی ما چیست؟ آیا واقعاً پیشنهادات ما بهتر از رقبایمان است؟ اگر چنین هستند، آیا هزینه ای که می توانیم دریافت کنیم هزینه های اضافی را که متحمل می شویم توجیه می کند و آیا می توانیم حجم کافی را با قیمت های بالاتر برای پوشش هزینه های ثابت خود جابه جا کنیم؟ اگر در یک تجارت کالایی هستیم، آیا هزینه های ما کمتر از رقبایمان است؟ رشد ناامیدکننده نیز باید نگرانی هایی را ایجاد کند: آیا بازار به اندازه کافی بزرگ است؟ آیا عدم صرفه جویی در مقیاس رشد سودآور را غیرممکن می کند؟

هیچ کار سختی نمی تواند یک بچه گربه را به شیر تبدیل کند.

وقتی یک کسب و کار جدید در حال تزلزل است، کارآفرینان باید به مسائل اساسی اقتصادی بپردازند. به عنوان مثال، بسیاری از مردم جذب مشاغل خدمات شخصی مانند خشکشویی و خدمات تهیه مالیات می شوند، زیرا آنها می توانند این مشاغل را تنها با تلاش زیاد راه اندازی و راه ببرند. آنها لازم نیست نگران رویارویی با رقبای بزرگ، افزایش سرمایه زیاد یا توسعه فناوری اختصاصی باشند. اما عواملی که راه اندازی چنین مشاغلی را برای کارآفرینان آسان می کند، اغلب آنها را از دستیابی به اهداف بلندمدت خود باز می دارد. کسب و کارهای مبتنی بر تمایل کارآفرین به کار سخت معمولاً با سایر رقبای مصمم روبرو می شوند. علاوه بر این، بزرگ کردن چنین شرکت هایی به اندازه کافی برای حمایت از کارمندان و زیرساخت ها دشوار است. علاوه بر این، اگر کارمندان بتوانند کاری را که موسس انجام می دهد انجام دهند، انگیزه کمی برای ماندن در کسب و کار دارند. بنیانگذاران چنین شرکت هایی اغلب نمی توانند سبک زندگی مورد نظر خود را داشته باشند، مهم نیست که چقدر استعداد دارند. بدون هیچ راهی برای استفاده از مهارت های خود، آنها فقط می توانند آنچه را که می کشند بخورند.
کارآفرینانی که در کسب و کارهایی گیر کرده‌اند که سودآور نیستند و نمی‌توانند رشد رضایت‌بخشی داشته باشند، باید اقدامات اساسی انجام دهند. آنها باید یک صنعت جدید پیدا کنند یا اقتصادهای نوآورانه در مقیاس یا دامنه را در زمینه های موجود خود توسعه دهند. به عنوان مثال، ربکا ماتیاس، Mothers Work را در سال 1982 برای فروش لباس های بارداری به زنان حرفه ای از طریق سفارش پستی راه اندازی کرد. راه اندازی کسب و کارهای پستی آسان است، اما با ده ها هزار کاتالوگ که برای جلب توجه مصرف کنندگان رقابت می کنند، نرخ پاسخ پایین معمولاً به سودآوری پایین منجر می شود – واقعیتی که ماتیاس پس از سه سال در کسب و کار با آن مواجه شد. در سال 1985، او 150000 دلار وام گرفت تا اولین فروشگاه خرده فروشی را که متخصص لباس های بارداری برای زنان شاغل بود افتتاح کند. تا سال 1994، Mothers Work 175 فروشگاه را اداره می کرد که حدود 59 میلیون دلار درآمد داشت.
یک جایگزین برای اقدام رادیکال این است که به کسب و کار شکست خورده پایبند باشید و به سفارش بزرگی که نزدیک است یا احمق بزرگتری که تجارت را بخرد امیدوار باشید. هر دو امید معمولاً بیهوده هستند. بهتر است راه بروید.

آیا استراتژی پایدار است؟

مسئله بعدی که کارآفرینان باید با آن روبرو شوند این است که آیا استراتژی های آنها می تواند در بلندمدت به شرکت خدمت کند یا خیر. موضوع پایداری به‌ویژه برای کارآفرینانی که سوار بر موج فناوری جدید، تغییر مقرراتی یا هر تغییر دیگری – برون‌زا برای کسب‌وکار – بوده‌اند که موقعیت‌هایی را ایجاد می‌کند که در آن عرضه نمی‌تواند مطابق با تقاضا باشد، اهمیت دارد. کارآفرینانی که موجی را می‌گیرند، می‌توانند در همان ابتدا موفق شوند، فقط به این دلیل که این روند به نفع آنهاست. آنها نه با یکدیگر بلکه با بازیکنان قدیمی رقابت می کنند. اما چه اتفاقی می‌افتد وقتی موج تاج می‌گیرد؟ همانطور که عدم تعادل در بازار ناپدید می شود، بسیاری از شرکت های بزرگ سابق که هرگز توانایی های متمایزی را ایجاد نکرده بودند یا موقعیت های رقابتی قابل دفاعی ایجاد نکرده بودند، ناپدید می شوند. موج سواران باید اشباع بازار، تشدید رقابت و موج بعدی را پیش بینی کنند. آنها باید رویکرد من را کنار بگذارند و به نفع یک مدل تجاری جدید و بادوام تر باشند. یا ممکن است علیرغم دورنماهای مشکوک بلندمدت، بتوانند کسب و کارهای با رشد بالا خود را با قیمت های مناسب بفروشند.
ادوارد روزن را در نظر بگیرید که یکی از بنیانگذاران Vydec در سال 1972 بود. این شرکت یکی از اولین پردازشگرهای کلمه مستقل را توسعه داد و با افزایش بازار ماشین‌ها، Vydec در ششمین سال خود به 90 میلیون دلار درآمد رسید، با نزدیک به 1000 کارمند در سال در ایالات متحده و اروپا. اما روزن و شریکش می‌توانستند ببینند که روزها به شماره افتاده است. آنها با خوشحالی پیشنهاد اکسون را برای خرید این شرکت به قیمت بیش از 100 میلیون دلار پذیرفتند.
چنین تفکر رو به جلو یک استثنا است. کارآفرینان در شرکت هایی که به سرعت در حال رشد هستند، اغلب استراتژی های خروج را به طور جدی در نظر نمی گیرند. آنها که از موفقیت کوتاه مدت تشویق می شوند، به سرمایه گذاری مجدد سود در مشاغل ناپایدار ادامه می دهند تا زمانی که تنها خاطراتی از روزهای بهتر از آنها باقی می ماند.
کارآفرینانی که سرمایه گذاری را نه با گرفتن یک موج، بلکه با ایجاد موج خود شروع می کنند، با مجموعه ای از چالش ها در ایجاد یک استراتژی پایدار مواجه می شوند. آنها باید قدرت اولیه خود را با توسعه چندین قدرت تقویت کنند. سرمایه گذاری های کاملاً جدید معمولاً نمی توانند در هر زمینه ای نوآوری کنند. برای مثال، تعداد کمی از استارت‌آپ‌ها می‌توانند انتظار جذب منابع مورد نیاز برای بازاریابی یک محصول انقلابی را داشته باشند که به پیشرفت‌های اساسی در فناوری، فرآیند تولید جدید و کانال‌های توزیع جدید نیاز دارد. کارآفرینان پول نقد معمولاً ابتدا بر ساختن و بهره برداری از چند منبع منحصر به فرد تمرکز می کنند و از عناصر استاندارد و به راحتی در دسترس در بقیه مشاغل استفاده می کنند. به عنوان مثال، مایکل دل، بنیانگذار Dell Computer، با مونتاژ اجزای استاندارد در یک اتاق خوابگاه دانشگاه و فروش از طریق سفارش پستی، بدون ضوابط یا پشتیبانی فروش زیاد، قیمت پایین را به گزینه ای برای خریداران رایانه های شخصی تبدیل کرد.
با این حال، استراتژی‌ها برای گرفتن تپه لزوماً آن را حفظ نمی‌کنند. مدلی که بر اساس یک یا دو نقطه قوت است منسوخ می شود زیرا موفقیت باعث تقلید می شود. به عنوان مثال، رقبا می توانند به راحتی محصول نوآورانه یک کارآفرین را از بین ببرند. اما تکثیر سیستم‌هایی که قابلیت‌های متمایز و مکمل زیادی را در خود جای داده‌اند، بسیار دشوارتر خواهد بود. کپی برداری از یک کسب و کار با خط تولید جذاب، تولید و تدارکات به خوبی یکپارچه، روابط نزدیک با توزیع کنندگان، فرهنگ پاسخگویی به مشتریان و توانایی تولید جریان مستمر از نوآوری های محصول، آسان نیست.

از بین بردن یک محصول نوآورانه آسان است، اما تکرار یک سیستم تجاری نوآور بسیار دشوارتر است. 

کارآفرینانی که پیشنهادهای مطلوبی ایجاد می کنند باید به سرعت راه هایی برای گسترش قابلیت های رقابتی خود بیابند. به عنوان مثال، اولین محصول راه اندازی نرم افزار Intuit، Quicken، ویژگی های جذاب تری داشت و استفاده از آن آسان تر از سایر برنامه های نرم افزاری مالی شخصی بود. با این حال، Intuit متوجه شد که رقبا نیز می توانند محصولات خود را برای استفاده آسان کنند، بنابراین این شرکت از پیشروی اولیه خود برای سرمایه گذاری روی نقاط قوت مختلف استفاده کرد. Intuit با معرفی خانواده ای از محصولات برای مشاغل کوچک، از جمله QuickBooks، یک برنامه حسابداری، جایگاه خود را در میان توزیع کنندگان افزایش داد. به گفته اسکات کوک، موسس و رئیس شرکت، این تکنیک‌ها بازاریابی پیچیده را به صنعتی آورد که «تماس‌های مشتری را به عنوان وقفه‌ای در هنر مقدس برنامه‌نویسی می‌نگرید». این یک فرآیند طراحی محصول برتر را با تیم های چند منظوره ایجاد کرد که شامل بازاریابی و پشتیبانی فنی بود. و Intuit سرمایه گذاری زیادی برای ارائه پشتیبانی فنی برجسته به مشتریان به صورت رایگان انجام داد.

آیا اهداف من برای رشد خیلی محافظه کارانه هستند یا خیلی تهاجمی؟

پس از تعریف یا تعریف مجدد کسب و کار و تأیید سلامت اساسی آن، یک کارآفرین باید تعیین کند که آیا برنامه های نوشته شده برای رشد آن مناسب است یا خیر.

شرکت های مختلف می توانند با سرعت های متفاوت رشد کنند. تنظیم سرعت مناسب برای یک کسب و کار جوان مهم است که به همان اندازه برای یک دوچرخه سوار تازه کار مهم است. برای یکی، خیلی سریع یا خیلی کند می تواند منجر به سقوط شود. نرخ رشد بهینه برای یک شرکت نوپا تابعی از بسیاری از عوامل وابسته به یکدیگر است.

اجرای استراتژی: آیا می توانم آن را انجام دهم؟

سوال سومی که کارآفرینان باید از خود بپرسند ممکن است سخت‌ترین پاسخ به آن باشد، زیرا به صادقانه‌ترین خودآزمایی نیاز دارد: آیا می‌توانم استراتژی را اجرا کنم؟ ایده های عالی عملکرد عالی را تضمین نمی کنند. بسیاری از شرکت های جوان شکست می خورند زیرا کارآفرین نمی تواند استراتژی را اجرا کند. به عنوان مثال، در کسب و کار ممکن است پول نقد تمام شود، یا ممکن است کارآفرین نتواند فروش ایجاد کند یا سفارشات را تکمیل کند. کارآفرینان باید سه حوزه – منابع، قابلیت های سازمانی و نقش های شخصی خود را بررسی کنند تا توانایی خود را در اجرای استراتژی های خود ارزیابی کنند.

آیا منابع و روابط مناسبی دارم؟

فقدان کارکنان با استعداد اغلب اولین مانع برای اجرای موفقیت آمیز یک استراتژی است. در مرحله راه‌اندازی، بسیاری از سرمایه‌گذاری‌ها نمی‌توانند کارمندان درجه یک را جذب کنند، بنابراین بنیانگذاران بیشتر وظایف حیاتی را خودشان انجام می‌دهند و هر کسی را که می‌توانند برای کمک به کار جذب می‌کنند. پس از آن دوره اولیه، کارآفرینان می توانند و باید در جستجوی استعدادهای جدید جاه طلب باشند، به خصوص اگر می خواهند کسب و کارشان به سرعت رشد کند. کارآفرینانی که امیدوارند بتوانند کارمندان کم‌صلاحیت و بی‌تجربه را به بازیگرانی ستاره تبدیل کنند، در نهایت همراه با کوک بنیانگذار Intuit به این نتیجه می‌رسند که «شما نمی‌توانید قد را مربی کنید». علاوه بر این، پس از اینکه یک کسب و کار  یک رکورد کوتاه را ایجاد کرد، می تواند کارمندان بسیار بالاتری را جذب کند.
کارآفرینانی که امیدوارند کارکنان فاقد صلاحیت را به بازیگران ستاره تبدیل کنند، تقریبا همیشه ناامید می شوند.
در تعیین چگونگی ارتقای نیروی کار، کارآفرینان باید به بسیاری از مسائل پیچیده و حساس بپردازند: آیا باید افراد را برای جایگاه‌های خاص استخدام کنم یا، همانطور که معمولاً در سازمان‌های مستعد وجود دارد، باید موقعیت‌هایی را برای کاندیداهای آینده ایجاد کنم؟ آیا افراد استخدام شده قرار است کارمندان فعلی را مدیریت یا جایگزین کنند؟ حجم جایگزین ها چقدر باید باشد؟ آیا فرآیند تعویض باید تدریجی باشد یا سریع؟ آیا باید با وابستگی شخصی به کسب و کار، تصمیمات فسخ را خودم اتخاذ کنم یا باید افراد خارجی را وارد کنم؟
یک کسب و کار جوان به بیش از منابع داخلی نیاز دارد. کارآفرینان باید مشتریان و منابع سرمایه خود را نیز در نظر بگیرند. کسب و کار ها اغلب با مشتریانی شروع می شوند که می توانند سریع ترین آنها را جذب کنند، که ممکن است مشتریانی نباشند که شرکت در نهایت به آنها نیاز دارد. به طور مشابه، کارآفرینانی که با راه‌اندازی، استفاده از پول دوستان و خانواده یا وام‌های بانک‌های محلی شروع می‌کنند، اغلب باید منابع غنی‌تری از سرمایه برای ایجاد کسب‌وکارهای پایدار بیابند.
برای بقای یک سرمایه گذاری جدید، ممکن است برخی از منابعی که در ابتدا خارجی هستند، داخلی شوند. بسیاری از استارت‌آپ‌ها در ابتدا به‌عنوان شرکت‌های مجازی فعالیت می‌کنند، زیرا بنیان‌گذاران توانایی تولید داخلی و استخدام کارمندان را ندارند، و به دلیل اینکه برای انعطاف‌پذیری ارزش قائل هستند. اما انعطاف‌پذیری ناشی از داشتن منابع کم یک شمشیر دولبه است. همانطور که یک شرکت جوان آزاد است که سفارشات را متوقف کند، تامین کنندگان نیز می توانند آنها را پر کنند. علاوه بر این، یک شرکت بدون دارایی به مشتریان و سرمایه گذاران بالقوه سیگنال می دهد که ممکن است کارآفرین برای مدت طولانی متعهد نباشد. فروش یک تجارت بدون کارمند و دارایی سخت نیز ممکن است دشوار باشد، زیرا خریداران بالقوه احتمالاً نگران خواهند بود که شرکت با خروج بنیانگذار از بین برود. برای ایجاد یک شرکت بادوام، یک کارآفرین ممکن است مجبور باشد که به صورت عمودی یکپارچه شود یا کارمندان تمام وقت را جایگزین پیمانکاران فرعی کند.

سازمان چقدر قوی است؟

ظرفیت یک سازمان برای اجرای استراتژی خود به زیرساخت «سخت» – ساختار و سیستم‌های سازمانی – و زیرساخت‌های «نرم» – فرهنگ و هنجارهای آن بستگی دارد.
زیرساخت های سختی که یک شرکت کارآفرین نیاز دارد به اهداف و استراتژی های آن بستگی دارد.  برخی از کارآفرینان می خواهند کسب و کارهای پراکنده جغرافیایی ایجاد کنند، با به اشتراک گذاشتن منابع در واحدهای تجاری به هم افزایی دست یابند، از طریق رشد سریع مزیت های اولین حرکت را ایجاد کنند و در نهایت به عمومی تبدیل شوند. آنها باید در زیرساخت های سازمانی بیشتر از همتایان خود سرمایه گذاری کنند که می خواهند مشاغل ساده و تک مکان را با سرعتی محتاطانه ایجاد کنند.

نرخ رشد یک کسب و کار سرنخ مهمی برای اینکه آیا کارآفرین در ساختار و سیستم‌های شرکت سرمایه‌گذاری زیادی کرده است یا خیلی کم ارائه می‌دهد. اگر عملکرد کند باشد – برای مثال، اگر رشد از انتظارات عقب باشد و محصولات جدید دیر عرضه شوند – قوانین و کنترل های بیش از حد ممکن است کارمندان را خفه کنند. در مقابل، اگر کسب‌وکار به سرعت در حال رشد است و سهمی به دست می‌آورد، مکانیسم‌ها و کنترل‌های گزارش‌دهی ناکافی یک نگرانی محتمل‌تر است. هنگامی که یک کسب و کار جدید با سرعتی سریع در حال رشد است، کارآفرینان باید به طور همزمان مسئولیت قابل توجهی را به کارمندان جدید بدهند و امور مالی آنها را بسیار دقیق نظارت کنند. شرکت‌هایی مانند Block-buster Video با دادن تمام استقلال عملیاتی به کارکنان خط مقدم در حالی که کنترل‌های مالی فشرده و متمرکز را حفظ می‌کنند، از عهده این کار بر می‌آیند.
فرهنگ یک سازمان در حال تحول نیز تأثیر عمیقی بر چگونگی اجرای استراتژی خود دارد. فرهنگ شخصیت و خلق و خوی نیروی کار را تعیین می کند. بعید است که گرگ های تنها بخواهند در یک سازمان توافقی کار کنند، در حالی که درونگراهای خجالتی ممکن است از لباس های مزخرف اجتناب کنند. فرهنگ شکاف هایی را پر می کند که قوانین مکتوب یک سازمان پیش بینی نمی کند. فرهنگ میزان رقابت و همکاری کارکنان و واحدهای سازمانی و نحوه برخورد آنها با مشتریان را تعیین می کند. بیش از هر عامل دیگری، فرهنگ تعیین می کند که آیا سازمان می تواند با بحران ها و ناپیوستگی های رشد کنار بیاید یا خیر.
برخلاف ساختارها و سیستم‌های سازمانی، که کارآفرینان اغلب از شرکت‌های دیگر کپی می‌کنند، فرهنگ باید به صورت سفارشی ساخته شود. همانطور که بسیاری از سازندگان نرم افزار دریافته اند، برای مثال، یک سازمان آرام نمی تواند به خوبی با مایکروسافت رقابت کند. سرسام آور بودن یک عملیات تجاری نوپا ممکن است مشتریان محافظه کار را که سرمایه گذاری می خواهد جذب کند، بترساند. با این حال، فرهنگی که متناسب با استراتژی یک شرکت باشد، می تواند به عملکرد چشمگیر منجر شود. فروش و خدمات پزشک (PSS)، یک شرکت توزیع کننده محصولات پزشکی، از 13 میلیون دلار فروش در سال 1987 به نزدیک به 500 میلیون دلار در سال 1995 رسیده است، از 5 شعبه در فلوریدا به 56 شعبه در هر ایالت در قاره ایالات متحده و از 120 کارمند تا 1800. مانند سایر شرکت هایی که به سرعت در حال رشد هستند، PSS دارای کنترل های مالی شدید است. اما، توماس دیکرسون، سرمایه‌گذار ریسک‌پذیر، می‌گوید: «PSS فقط یک شرکت توزیعی با مدیریت کارآمد خواهد بود، اگر فرهنگ شرکتی که در برآوردن نیازهای مشتریان و حفظ شایسته‌سالاری وسواس دارد، نداشت. کارکنان PSS با فرهنگ برای ارائه خدمات بی نظیر به مشتریان انگیزه دارند.
زمانی که کارآفرینان از بیان هنجارهای سازمانی غفلت می‌کنند و در عوض کارکنان را عمدتاً برای مهارت‌های فنی و اعتبارشان استخدام می‌کنند، سازمان‌های آن‌ها به‌جای طراحی، فرهنگ را به‌طور تصادفی توسعه می‌دهند. شخصیت‌ها و ارزش‌های موج اول کارمندان، فرهنگی را شکل می‌دهند که ممکن است در خدمت اهداف و استراتژی‌های بنیانگذار نباشد. زمانی که یک فرهنگ ایجاد شد، تغییر آن دشوار است.

زمانی که کارآفرینان از فکر کردن در مورد فرهنگ صرف نظر نمی کنند، شرکت های آنها به طور تصادفی توسعه می یابند تا با طراحی. 

آیا می توانم نقش خود را بازی کنم؟

کارآفرینانی که آرزوی راه اندازی شرکت های کوچکی را دارند که در آن همه وظایف حیاتی را انجام می دهند، هرگز مجبور نیستند نقش خود را تغییر دهند. به عنوان مثال، در شرکت‌های خدمات شخصی، شرکای موسس اغلب از زمانی که شرکت را راه‌اندازی می‌کنند تا زمان بازنشستگی، کارهای مشتری را انجام می‌دهند. با این حال، تبدیل یک شرکت نوپا به نهادی که قادر به وجود مستقل باشد، مستلزم آن است که بنیانگذاران نقش های جدیدی را بر عهده بگیرند.
بنیان‌گذاران نمی‌توانند سازمان‌های خودپاینده را صرفاً با «رها کردن» بسازند. قبل از اینکه کارآفرینان اختیار انجام کارهای کمتر را داشته باشند، ابتدا باید کارهای بیشتری انجام دهند. اگر مدل کسب و کار پایدار نیست، آنها باید مدل جدیدی ایجاد کنند. برای تأمین منابع مورد نیاز یک استراتژی بلندپروازانه، آنها باید ادراک ارائه دهندگان منابع را مدیریت کنند: مشتریان بالقوه، کارمندان و سرمایه گذاران. کارآفرینان برای ساختن شرکتی که بدون آنها قادر به فعالیت باشد، باید ساختار و سیستم های سازمان را طراحی کنند و فرهنگ و شخصیت آن را شکل دهند.
در حالی که کارآفرینان در حال ترسیم دیدگاه گسترده ای از آینده هستند، کارآفرینان همچنین باید طوری مدیریت کنند که گویی شرکت در آستانه سقوط است، کنترل محکمی بر هزینه ها و نظارت بر عملکرد داشته باشند. آنها باید الهام بخش و مربی کارمندان باشند در حالی که با ناخوشایند اخراج کسانی که نمی توانند با شرکت رشد کنند، مقابله کنند. بیل ناسی، یکی از بنیان‌گذاران شرکت سیستم‌های داوینچی، به یاد می‌آورد که اخراج کارمندانی که «با شرکت مبارزه کرده و گریه کرده‌اند و فداکاری کرده‌اند» سخت‌ترین کاری بود که او انجام می‌داد.
تعداد کمی از کارآفرینان موفق به ایفای نقشی کاملاً رویایی در سازمان خود می‌رسند. آنها عمیقاً درگیر چیزی هستند که آبراهام زالزنیک، پروفسور کونوسوکه ماتسوشیتا از رهبری ممتاز در مدرسه بازرگانی هاروارد، «کار واقعی» شرکت‌هایشان می‌نامد. Marvin Bower، شریک موسس McKinsey & Company، به مذاکره و هدایت مطالعات برای مشتریان ادامه داد و در عین حال شرکت را از طریق گسترش قابل توجه اندازه و دامنه جغرافیایی خود هدایت کرد. بیل گیتس، یکی از بنیانگذاران و مدیر عامل شرکت قدرتمند نرم افزار چند میلیارد دلاری مایکروسافت، گزارش شده است که هنوز کدهایی را که برنامه نویسان می نویسند، بررسی می کند.
>اما نقش بنیانگذاران باید تغییر کند. گیتس دیگر برنامه نمی نویسد. مایکل رابرتز، متخصص کارآفرینی، پیشنهاد می‌کند که نقش کارآفرین باید از انجام کار، آموزش نحوه انجام آن به دیگران، تجویز نتایج دلخواه و در نهایت مدیریت زمینه کلی که کار در آن انجام می‌شود، تکامل یابد. یکی از کارآفرینان از تبدیل شدن از مدافع به مربی صحبت می کند. استعاره هرچه که باشد، ایده این است که رهبران به دنبال تأثیر روزافزون از آنچه انجام می دهند هستند. برای مثال، آنها با تمرکز بیشتر بر تدوین استراتژی های بازاریابی تا فروش به این امر دست می یابند. مذاکره و بررسی بودجه به جای نظارت مستقیم بر کار؛ طراحی برنامه های تشویقی به جای تعیین پاداش برای کارکنان. مذاکره در مورد خرید شرکت ها به جای هزینه لوازم اداری. و توسعه یک هدف مشترک و هنجارهای سازمانی به جای انتقال محصول به بیرون.
بنابراین، کارآفرینان در ارزیابی نقش های شخصی خود باید از خود بپرسند که آیا به طور مستمر در مورد مشاغل و مسئولیت های جدید آزمایش می کنند یا خیر. بنیان‌گذارانی که به سادگی ساعت‌های بیشتری را صرف انجام وظایف مشابه و تصمیم‌گیری‌های مشابه با رشد کسب‌وکار می‌کنند، در نهایت مانع رشد می‌شوند. آنها باید از خود بپرسند که آیا اخیراً مهارت جدیدی کسب کرده اند یا خیر. برای مثال، کارآفرینی که یک مهندس است، ممکن است به تحلیل مالی تسلط داشته باشد. اگر بنیان‌گذاران نتوانند به مهارت‌های جدید اشاره کنند، احتمالاً در رکود هستند و نقش‌هایشان در حال تکامل نیست.
کارآفرینان باید از خود بپرسند که آیا واقعاً می خواهند تغییر کنند و یاد بگیرند. افرادی که از پذیرش چالش‌های جدید و کسب مهارت‌های جدید لذت می‌برند – دوباره بیل گیتس – می‌توانند سرمایه‌گذاری را از مرحله راه‌اندازی به سمت تسلط بر بازار هدایت کنند. اما برخی از افراد، مانند H. Wayne Huizenga، روح متحرک مدیریت پسماند و ویدیوی پرفروش، بسیار خوشحال‌تر هستند که به دنبال سرمایه‌گذاری‌های دیگر هستند. کارآفرینان در قبال خود و افرادی که به آنها وابسته هستند مسئولیت دارند تا بفهمند چه چیزی شخصاً آنها را برآورده می کند و آنها را ناامید می کند.
بسیاری از شرکت‌های بزرگ از آغازهای ساده و بداهه سرچشمه می‌گیرند. ویلیام هیولت و دیوید پاکارد قبل از توسعه اولین محصول موفق خود، یک نوسانگر صوتی، سعی کردند یک نشانگر خطای پای کوچه بولینگ و یک تنظیم کننده سازدهنی بسازند. موسس فروشگاه وال مارت، سام والتون، با خرید چیزی که او آن را «سگ واقعی» می‌نامید، از یک فروشگاه انواع فرنچایز در نیوپورت، آرکانزاس، شروع کرد، زیرا همسرش می‌خواست در یک شهر کوچک زندگی کند. پاسخ سریع و آزمون و خطا برای آن شرکت ها در مرحله راه اندازی مهم تر از آینده نگری و برنامه ریزی بود. اما بداهه ناب – یا شانس – به ندرت باعث موفقیت طولانی مدت می شود. اگر بنیانگذارانش در نهایت تصمیمات آگاهانه ای در مورد خطوط تولید، قابلیت های تکنولوژیکی، سیاست های بدهی و سازمان نمی گرفتند، هیولت پاکارد ممکن بود هنوز یک لباس مبهم باشد.هنجارهای ملی
کارآفرینان با سوگیری قدرتمند خود برای اقدام، اغلب از فکر کردن در مورد مسائل بزرگ اهداف، استراتژی ها و قابلیت ها اجتناب می کنند. آنها باید دیر یا زود، آگاهانه چنین تحقیقی را در شرکت و زندگی خود ساختار دهند. موفقیت پایدار مستلزم آن است که کارآفرینان به پرسیدن سؤالات سخت در مورد اینکه به کجا می‌خواهند بروند و اینکه آیا مسیری که در آن هستند آنها را به آنجا می‌برد، بپرسند.

نویسنده:محمدرسول جهانتیغ

منبع:هاروارد بیزینس ریویو