آموزش رهبری نباید فقط برای مجریان برتر باشد-روش های استخدام هاروارد

مردم تمایل دارند باور کنند که تلاش فردی و سخت کوشی منجر به موفقیت می شود. به این ترتیب، دلیل اینکه افراد موفق نیستند این است که اخلاق کاری قوی ندارند. اما مشاهده‌ای را که راجر بارنسلی روان‌شناس کانادایی در اواسط دهه 1980 انجام داد و مالکوم گلدول در Outliers توصیف کرد را در نظر بگیرید: در میان هر گروه نخبه از بازیکنان هاکی، تعداد نامتناسبی از ورزشکاران نزدیک‌تر به ابتدای سال متولد خواهند شد. چرا اینطور است؟
در نتیجه یک محدودیت در 1 ژانویه برای هاکی در رده سنی در کانادا، کودکی که در 2 ژانویه 10 ساله می‌شود، می‌تواند در کنار کسی که یک سال دیگر 10 ساله نمی‌شود بازی کند. آن 12 ماه کوچک تفاوت جسمی بزرگی در آن سن ایجاد می کند. در نتیجه، در حالی که هر دو کودک می‌توانند تلاش مشابهی انجام دهند، فرزند بزرگ‌تر به احتمال زیاد برای تیم‌های ستاره‌دار انتخاب می‌شود و زمان بازی بیشتر و مربیگری بهتری دریافت می‌کند – مزیتی انباشته در طول زمان که راه را به لیگ‌های بزرگ هموار می‌کند.
همه کارکنان با ترکیب منحصربه‌فردی از قابلیت‌ها و تجربیات وارد سازمان‌ها می‌شوند، که ممکن است برخی از آنها تحت کنترل مستقیم آنها نباشد، که به سطوح مختلف عملکرد و بهره‌وری کمک می‌کند. با گذشت زمان، افراد با عملکرد بالا مزیتی به دست می‌آورند: به احتمال زیاد به برنامه‌های توسعه رهبری دعوت می‌شوند، به‌عنوان HiPos علامت‌گذاری می‌شوند و به نقش‌های ارشدتر و پرمخاطب‌تر ارتقا می‌یابند.
پیامد کارمندان باقی‌مانده یک نقص انباشته است، که در آن افراد با عملکرد پایین یا متوسط به احتمال زیاد در عملکرد فعلی خود باقی می‌مانند یا از آن کاسته می‌شوند، زیرا از برنامه‌های توسعه که می‌تواند مهارت‌ها و قابلیت‌های آن‌ها را بهبود بخشد، کنار گذاشته می‌شوند. منجر به فرصت های کمتری برای پیشرفت شغلی می شود.
یکی از راه‌های رسیدگی به این موضوع، ارائه پشتیبانی آموزشی برای همه کارکنان با معیارهای عملکرد انعطاف‌پذیر برای واجد شرایط بودن است. شرکت نرم‌افزار جهانی Adobe’s Learning Fund را در نظر بگیرید: برای حمایت از ادامه تحصیل و توسعه حرفه‌ای، همه «کارمندانی که عملکرد خوبی دارند» واجد شرایط بازپرداخت سالانه تا سقف 10000 دلار آمریکا برای مدارک تحصیلی و سایر گواهی‌ها و 1000 دلار آمریکا برای کوتاه‌مدت هستند. فرصت های یادگیری اگرچه عملکرد کارکنان هنوز نقطه کانونی تصمیم گیری است، Adobe’s Learning Fund به طور نامتناسبی از بالاترین عملکردها حمایت نمی کند.

یک اصل اساسی روانشناسی این است که رفتار گذشته ما رفتار آینده را پیش بینی می کند. بنابراین، جای تعجب نیست که سازمان‌ها با این فرض که این افراد در آینده به عملکرد خوب خود ادامه خواهند داد، به کارکنان فعلی با فرصت‌های توسعه بیشتر پاداش می‌دهند. با این حال، دو سناریو زیر را در نظر بگیرید، که برخی از مشکلات این فرض را نشان می دهد.
اول، اصل پیتر است: در هر سلسله مراتبی، مانند سلسله مراتبی که در سازمان ها یافت می شود، افراد تمایل دارند تا سطح بی کفایتی خود را افزایش دهند. وقتی یک کارمند در یک نقش خوب عمل می کند، اغلب به نقش پیچیده تر ارتقا می یابد. این چرخه عملکرد- ارتقاء تکرار می شود تا در نهایت، کارمند به نقش نهایی ارتقا یابد که دیگر نمی تواند در آن عملکرد خوبی داشته باشد. بنابراین، زمانی که ترفیعات فقط بر اساس عملکرد گذشته اعطا می‌شوند، هر نقشی در یک سازمان در نهایت توسط فردی اشغال می‌شود که ممکن است برای انجام آن در سطح بالایی تلاش کند.
دوم، اختلال در آینده کار است. در گزارش آینده مشاغل 2020 مجمع جهانی اقتصاد، تخمین می‌زند که تا سال 2025، اتوماسیون و پیشرفت‌های فناوری باعث جابجایی 85 میلیون شغل و همچنین ایجاد 97 میلیون شغل جدید خواهد شد. در نتیجه، سازمان‌ها به‌طور فزاینده‌ای با چالش شناسایی و توسعه افراد برای نقش‌های هنوز تعریف‌نشده مواجه می‌شوند و عملکرد کارکنان را در نقش فعلی‌شان تنها بخشی از یک پازل بزرگ‌تر در هنگام پیش‌بینی عملکرد آنها در نقش احتمالی آینده می‌سازد.
یک رویکرد برای پرداختن به این نقطه کور، ارزیابی ویژگی هایی است که نشان می دهد یک فرد به جای تمرکز تصمیمات صرفا بر عملکرد فعلی، پتانسیل توسعه برای نیازهای سازمانی آینده را دارد. شاخص‌های مرتبط عبارتند از چابکی یادگیری آن‌ها، که نشان‌دهنده تمایل و توانایی برای یادگیری و انجام شایستگی‌های جدید، و مشارکت فکری معمولی است که نشان‌دهنده تمایل گسترده برای تعامل و درک جهان است. ابزارهای خودگزارش دهی برای ارزیابی این ویژگی ها ایجاد شده است، اما می توان آنها را از طریق مصاحبه یا مشاهدات نیز سنجید – از جمله با تمرکز بر اینکه آخرین بار چه زمانی افراد یک مهارت جدید را کسب کردند و توانستند آن را در یک موقعیت جدید به کار ببرند، یا اینکه چقدر جذب می شوند. زمانی که وقت خود را به علایق و سرگرمی های خود اختصاص می دهند تبدیل شوند.
به طور گسترده‌تر، سازمان‌ها برای اطمینان از سرمایه‌گذاری روی افراد مناسب برای توسعه، مانند ابزارهای علمی معتبر و قابل اعتماد، درک زمینه سازمانی و کسب‌وکار، و متخصصان واجد شرایط برای تفسیر نتایج ارزیابی، باید روش‌های ارزیابی قوی‌تری داشته باشند. اگرچه این توصیه ها جدید نیستند، شواهد نشان می دهد که بسیاری از سازمان ها در حال حاضر کوتاهی می کنند. در یک مطالعه معیار که 84 شرکت را مورد بررسی قرار داد، تنها از هر چهار شرکت، یک نفر از روش‌های ارزیابی برای شناسایی HiPos استفاده می‌کرد.((آموزش رهبری-مدیریت منابع انسانی))

هنگامی که سازمان ها کارکنان را به برنامه های توسعه رهبری می فرستند، هدف نهایی آنها این است که عملکرد بهتری نسبت به قبل داشته باشند. برای این منظور، مدیران معمولاً افرادی را انتخاب می‌کنند که معتقدند به احتمال زیاد از آموزش سود می‌برند – کسانی که عموماً انگیزه یادگیری دارند یا ذاتاً به رهبری علاقه دارند و بنابراین «آماده توسعه» در نظر گرفته می‌شوند. در نتیجه، افرادی که بیشترین فضا را برای رشد دارند – یعنی افرادی که بیشترین “نیازهای توسعه” را دارند – اغلب از این فرصت ها کنار گذاشته می شوند.
اما وقتی آن افراد را در این فرصت های آموزشی بگنجانیم چه اتفاقی می افتد؟ آنها چقدر از آموزش رسمی رهبری کسب می کنند؟
مقاله اخیر ما که در فصلنامه رهبری منتشر شد، این سوالات را بررسی کرد. ما 240 دانشجو را در برنامه کادت هوایی سلطنتی کانادا دنبال کردیم که یک دوره فشرده و مستمر شش هفته ای توسعه رهبری را پشت سر گذاشتند که بر تقویت قابلیت های رهبری آنها متمرکز بود. مشابه توسعه رهبری ارائه شده به کارمندان در بسیاری از سازمان‌های تجاری، این دوره به صورت چهره به چهره ارائه شد، شامل روش‌های مبتنی بر نظریه و عمل، و ارزیابی و بازخورد ارائه شد.
در طول دوره آموزشی، ما تغییر شرکت کنندگان در کارآمدی رهبر – یعنی اعتماد آنها به رهبری دیگران را دنبال کردیم. ما این نتیجه را ارزیابی کردیم زیرا افراد برای اینکه رهبران مؤثری باشند، باید به قابلیت‌های رهبری خود اطمینان داشته باشند، و تحقیقات قبلی نشان داده است که کارآمدی رهبر، عملکرد رهبری را پیش‌بینی می‌کند.
ما دریافتیم که افرادی که بیشترین “نیاز توسعه” را دارند – آنهایی که عموماً انگیزه کمتری برای یادگیری دارند یا ذاتاً علاقه مند به رهبری هستند – بیش از دو برابر بیشتر از افرادی که “آماده توسعه” بودند، در اعتماد به نفس رهبری خود رشد کردند. در پایان آموزش، شکاف در اعتماد رهبری بین این دو گروه 35 درصد کاهش یافت. بنابراین، کسانی که به ظاهر انگیزه یادگیری یا رهبری را نداشتند، در واقع از سرمایه گذاری در توسعه رهبری سود می بردند و وقتی به صورت مطلق در نظر گرفته شد، در واقع بیشترین بهره را از این تجربه بردند.
بنابراین، یکی از روش‌های رهبران برای غلبه بر این نقطه کور این است که کارمندان را یکی به یکی در برنامه‌های توسعه انتخاب کنند – به عبارت دیگر، برای هر کارمند آماده توسعه که برای برنامه توسعه انتخاب می‌شود، شامل یک کارمند با نیاز توسعه است. این تضمین می کند که شکاف شایستگی رهبری بین این دو مجموعه از افراد افزایش نمی یابد و به مهار نابرابری سازمانی کمک می کند. اگرچه ممکن است برنامه‌های خاص برای این دو گروه یکسان نباشد، زیرا اهداف توسعه‌ای آنها ممکن است متفاوت باشد، اما هر دو هنوز توسعه پیدا می‌کنند، که تضمین می‌کند سازمان‌ها دارای استعداد قوی‌تری هستند.در نهایت، اطمینان از اینکه پارادوکس توسعه رهبری اتفاق نمی‌افتد، بسیار مهم است، زیرا موفقیت سازمان‌ها به همان اندازه که تعداد کمی از افراد با استعداد به «با استعداد متوسط» بستگی دارد. در میان این جنگ برای استعدادهایی که در حال حاضر هیچ محدودیت جغرافیایی ندارد و هیچ نشانه‌ای از توقف نشان نمی‌دهد، سرمایه‌گذاری روی «بقیه» تضمین می‌کند که نیمکتی قوی دارید و از شما در برابر خطر پرواز در استعفای بزرگ محافظت می‌کند.رهبران ارشد اغلب بیشتر آموزش های رهبری خود را در فصل پایانی شغل خود، زمانی که بیشترین تجربه را دارند، دریافت می کنند. سازمان‌ها همچنین تمام تلاش خود را می‌کنند تا عملکرد سالانه و بررسی استعدادها را انجام دهند تا افراد با عملکرد بالا و پتانسیل‌های بالا (HiPos) را شناسایی کنند و به آنها توسعه کافی ارائه دهند. در هر دو سناریو، افرادی که بیشترین پیشرفت را دریافت می‌کنند نیز کسانی هستند که کمترین نیاز را به آن دارند. ما این را پارادوکس توسعه رهبری می نامیم.
مورد تجاری برای سرمایه‌گذاری در «بهترین» با توجه به منابع سازمانی محدود، ساده به نظر می‌رسد: افرادی که سابقه موفقیت‌آمیز دارند، شایسته شناسایی هستند، درست است؟ همچنین به نظر می‌رسد که آنها شرط‌های مطمئنی هستند که بیشترین سود را از فرصت‌های توسعه خواهند برد، زیرا تجربه و قابلیت‌های لازم برای رشد را دارند.
محصول جانبی پارادوکس توسعه رهبری این است که «بقیه» معمولاً از آن فرصت‌ها حذف می‌شوند و باعث ایجاد نابرابری‌ها و نابرابری‌های درک شده در سازمان‌ها می‌شوند. یکی از یافته‌های قدیمی تحقیقات سلامت و سیاست این است که جوامع نابرابر با شکاف‌های بزرگ بین دارندگان و نداشته‌ها کیفیت زندگی ضعیف‌تری دارند. به همین ترتیب، سازمان‌هایی با شکاف بزرگ‌تر بین کسانی که توسعه را دریافت می‌کنند و یا دریافت نمی‌کنند نیز می‌توانند در معرض نابرابری سازمانی باشند.
علاوه بر این، این استراتژی می تواند انتظارات کارکنان را نقض کند. عموماً کارگران بر این باورند که سازمان‌ها موظفند در طول دوره تصدی خود فرصت‌هایی برای توسعه برای کارکنان فراهم کنند. ناتوانی در برآورده کردن این انتظارات در نهایت می‌تواند منجر به پیامدهای منفی، مانند عملکرد ضعیف‌تر کاری، کاهش تعهد به سازمان، و تمایل بیشتر برای ترک کار شود.
در اینجا سه فرض رایج اما بالقوه مشکل ساز وجود دارد که زمینه ساز توسعه رهبری استپارادوکس و استراتژی برای رهبران برای غلبه بر آن نقاط کور.

نویسنده:مهندس محمدرسول جهانتیغ-((آموزش رهبری-مدیریت منابع انسانی))

منبع:هاروارد-آموزش