سوگیری هایی که پروژه های تحقیق و توسعه خوب را از تامین مالی باز می دارد-هاروارد

انتخاب تحقیق و توسعه همیشه بر اساس برآوردهای عینی هزینه ها و بازده پروژه نیست. ما دریافتیم که تصمیمات تأمین مالی در این سازمان تحت تأثیر جدید به نظر رسیدن یک پروژه است. پیشنهادهایی که خیلی بدیع یا به اندازه کافی بدیع تلقی می‌شدند بودجه کمی داشتند یا اصلاً بودجه نداشتند. به عبارت دیگر، یک نقطه شیرین از تازگی وجود دارد که باعث می شود کمیته های تحقیق و توسعه احتمال بیشتری برای تامین مالی یک پروژه داشته باشند. (این مورد در زمینه های دیگر نیز یافت شده است، مانند دانشگاه.)
اگر پروژه ای بیش از حد از فعالیت های اصلی شرکت فاصله می گرفت، یا اگر تجاری سازی آن بسیار دشوار به نظر می رسید، تامین مالی نمی شد. اگر این ایده بیش از حد افزایشی در نظر گرفته شود، مانند ایده ای که هدف آن بهبود فرآیندهای موجود است، به همان سرنوشت دچار می شود. با این حال، پروژه‌هایی که راه جدیدی برای خدمت به تقاضای فزاینده مشتریان پیدا کردند، شاید با گسترش قابلیت‌های موجود، در نقطه شیرین تازگی قرار گرفتند و بودجه دریافت کردند.

سوگیری هایی که بر اعضای پانل تأثیر می گذارد

پروژه ها صرفاً براساس شایستگی ارزیابی نمی شوند. ما همچنین دریافتیم که سه ویژگی پانل تحقیق و توسعه می‌تواند بر تصمیم‌گیری‌های تأمین مالی تأثیر بگذارد:
حجم کاری: وقتی هیئت انتخاب مجبور است بسیاری از پیشنهادها را در یک جلسه ارزیابی کند، احتمال کمتری دارد که پروژه‌های جدیدی را که فراتر از نقطه شیرین قرار دارند، تأمین مالی کنند. این احتمالاً به این دلیل است که ارزیابی ایده‌های جدید زمان و تلاش بیشتری می‌طلبد. برای مثال، یکی از پانل‌هایی که مطالعه کردیم باید بیش از 60 پیشنهاد پروژه را در یک جلسه ارزیابی می‌کرد. اما زمانی که اعضای میزگرد فقط باید 30 پروژه را ارزیابی می کردند، سه برابر پروژه های بسیار بدیع بودجه پرداخت کردند.
تنوع: تنوع تخصص یا اینکه افراد در چندین زمینه تخصص دارند را اندازه‌گیری کردیم. هر چه پانل از نظر تخصص متنوع تر باشد، احتمال تامین بودجه برای یک پروژه بسیار بدیع بیشتر است. تنوع این احتمال را افزایش می دهد که اعضای پانل انتخاب به جنبه های مختلف یک پروژه پیشنهادی نگاه کنند. به عنوان مثال، یکی از پانل‌هایی که مشاهده کردیم، انتخابگرهایی با زمینه‌های متنوع مانند آکوستیک، مهندسی سازه، طراحی ساختمان پایدار و مهندسی آتش نشانی داشت. این پانل می تواند ارزش پیشنهادات تحقیق و توسعه بسیار جدید را که طیف وسیعی از رشته های مهندسی را در بر می گیرد، ارزیابی کند. آنها بهتر می توانستند کاربردهای بالقوه خود را برای طیف وسیعی از مشتریان ببینند.
مکان: هنگامی که متقاضی پروژه در همان مکان یکی از اعضای پانل باشد، تمایل پانل برای پذیرش تازگی کاهش می‌یابد. حداقل دو دلیل وجود دارد که می تواند این را توضیح دهد. اولاً، برای جلوگیری از متهم شدن به طرفداری، اعضای هیئت انتخاب ممکن است پیشنهادهای افرادی را که در یک مکان مشترک به اشتراک می‌گذارند، بیشتر مورد بررسی قرار دهند و باعث شود که آنها مزایا را دست کم بگیرند و هزینه‌های جدید را بیش از حد برآورد کنند. ثانیاً، اعضای پانل از پروژه‌های بسیار جدید دوری می‌کنند، اگر توسط افرادی در محل خود پیشنهاد شوند، زیرا پروژه‌های جدید بیشتر خطر شکست بالاتری دارند و این به طور بالقوه می‌تواند به اعتبار اعضای پانل آسیب برساند.((سوگیری-مدیریت منابع انسانی))

غلبه بر تعصبات علیه نوآوری

یافته‌های ما سؤالاتی را در مورد شیوه‌های فعلی که شرکت‌ها برای انتخاب و تأمین مالی پروژه‌های تحقیق و توسعه استفاده می‌کنند، ایجاد می‌کند. روند در شرکتی که ما مطالعه کردیم منحصر به فرد نیست. بسیاری از سازمان‌ها از فرآیندهای ساختاریافته برای ارزیابی پروژه‌های نوآورانه خود و تصمیم‌گیری در مورد اینکه کدام یک را تأمین مالی کنند و کدام را متوقف کنند، استفاده می‌کنند. اما این شیوه ها ممکن است تعداد ایده های پیشگامانه ای را که در نهایت اجرا می شوند محدود کند. تاریخ مملو از نمونه‌هایی از سازمان‌هایی است که در معرض ایده‌های بدیع قرار گرفته‌اند، اما نتوانسته‌اند روی آن‌ها سرمایه‌گذاری کنند، و همچنین سازمان‌هایی که پس از ناکامی در ارزیابی درست ایده‌ها، بیش از حد روی ایده‌ها سرمایه‌گذاری کردند.
اولین قدم برای کاهش این سوگیری ها آگاهی از آنهاست، اما اقداماتی نیز وجود دارد که مدیران می توانند برای از بین بردن آنها انجام دهند. غلبه بر برخی از این سوگیری ها در برابر تازگی می تواند به آنها کمک کند تا ایده های بالقوه تغییر دهنده بازی را ارزیابی کرده و بهتر تشخیص دهند.
برای جلوگیری از تعصب بار کاری پانل که مدیران را از جستجوی تازگی باز می دارد، شرکت ها می توانند تعداد پروژه هایی را که کمیته انتخاب باید به طور همزمان بررسی کند محدود کنند. یک استراتژی می تواند شامل پروژه های “binning” باشد، که به معنای تعیین پنجره هایی برای افراد برای ارائه پیشنهادات و سپس تشکیل یک پانل انتخاب در زمانی که “سطل” پر است، نه در یک تاریخ یا زمان مشخص از سال. به این ترتیب، توجه مدیریتی کافی می تواند به هر پروژه تحت ارزیابی اختصاص یابد.((سوگیری-مدیریت منابع انسانی))
ایجاد پنل هایی با طیف تخصصی متنوع تری نیز می تواند به سازمان ها کمک کند تا از زوایای مختلف به پروژه ها نگاه کنند. تنوع بیشتر می تواند به سازمان ها کمک کند تا ایده های جدیدی را که می توانند به نوآوری های بزرگ تبدیل شوند، درک کنند. تحقیقات نشان داده است که تنوع به تیم‌ها کمک می‌کند تا ایده‌های عالی داشته باشند، اما تنوع ممکن است به افراد کمک کند تا ایده‌های جدید را شناسایی کرده و تصمیم به تامین مالی آنها بگیرند.
برای افزایش تنوع تخصص، شرکت ها می توانند کارشناسان خارجی را در پنل های انتخاب خود مشارکت دهند. به عنوان مثال، تقریباً 10 سال پیش، GSK واحدهای بین رشته ای عملکرد دارویی را برای کشف داروهای جدید و توسعه آنها برای آزمایشات بالینی در مراحل اولیه راه اندازی کرد. هر DPU یک طرح کسب و کار با نقاط عطف برای رسیدن به یک دوره خاص ایجاد کرد. یک پانل بازبینی، متشکل از مدیران ارشد تحقیق و توسعه در شرکت، و همچنین کارشناسان خارجی با تخصص مرتبط، به طور دوره‌ای عملکرد آنها را ارزیابی می‌کردند. در سال 2012، این پنل توانست به GSK کمک کند تا بودجه شش واحدی را که وعده داده بودند افزایش دهد، بودجه پنج واحدی را که هنوز به اهداف خود نرسیده بودند کاهش دهد و سه واحد از واحدهایی را که موفق به تحویل نشدند حذف کرد.((سوگیری-مدیریت منابع انسانی))
البته، در حالی که تازگی برای یافتن و توسعه فرصت‌های نوآورانه مهم است، مدیران باید به دنبال متعادل کردن سبد تحقیق و توسعه شرکت‌های خود باشند، به طوری که شامل پروژه‌هایی با سطوح جدید و بالا و پایین باشد. پروژه‌های جدید کمتر معمولاً پیاده‌سازی آسان‌تر، ریسک کمتری دارند و فواید بیشتری را به همراه دارند. در عین حال، بسیاری از شرکت‌ها صرفاً به این دلیل که مدیران اشتباه می‌کنند، در پروژه‌های جدید سرمایه‌گذاری کمتری انجام می‌دهند. این زمانی است که فکر کردن به نحوه ارزیابی پروژه ها مهم می شود.
تصمیم گیری در مورد پروژه های تحقیق و توسعه سیگنال هایی از استراتژی سازمان و آینده آن است. برای تبدیل نوآوری به بخشی از آن، مدیران باید از این سوگیری ها و اقداماتی که می توان برای اجتناب از آنها انجام داد آگاه باشند.

نویسنده:محمدرسول جهانتیغ-((سوگیری-مدیریت منابع انسانی))

منبع:هاروارد-گزینش