مراقب خطرات سوگیری انتخاب نیرو باشید-روش های استخدام هاروارد

مراقب خطرات سوگیری انتخاب نیرو باشید-روش های استخدام هاروارد

در طول جنگ جهانی دوم، پرسنل نظامی آمریکایی متوجه شدند که برخی از قسمت های هواپیما بیشتر از سایر قسمت ها مورد اصابت آتش دشمن قرار می گیرد. آنها سوراخ های گلوله در هواپیماهای برگشتی را تجزیه و تحلیل کردند و برنامه ای را برای تقویت این مناطق به اجرا گذاشتند تا بتوانند در برابر آتش دشمن بهتر مقاومت کنند.((مراقب خطرات سوگیری انتخاب –مدیریت منابع انسانی))
این اقدام ممکن است به اندازه کافی طبیعی به نظر برسد اما یک خطای اساسی نیز دارد. به آن سوگیری انتخاب می‌گویند.
برای بحث، فرض کنید که هواپیماها در مکان‌های زیادی مورد اصابت قرار گرفته‌اند. اگر مناطقی که قسمت‌های حیاتی ماشین را تشکیل می‌دادند مورد اصابت قرار می‌گرفت (آن را قسمت A نامید)، بعید بود که هواپیما به پایگاه خود بازگردد. اگر گلوله ها به هواپیما در قسمت هایی اصابت کند که چندان حیاتی نبودند (قسمت B)، احتمال اینکه هواپیما حداقل به خانه بازگردد بسیار بیشتر بود.
پرسنل نظامی با بازرسی هواپیماهایی که به خانه بازگشتند به این نتیجه رسیدند که این قسمت B است که نیاز به تقویت دارد. البته پرسنل نظامی در این کار اشتباه کردند. هواپیماها در قسمت A به همان اندازه در قسمت B مورد اصابت قرار گرفتند. فقط این است که اولین ها هرگز به خانه بازنگشتند. بدتر از آن، تقویت بخش B دقیقاً کار اشتباهی بود: آن بخش ها چندان حیاتی نبودند. این قسمت A است که نیاز به تقویت داشت!

برای مثال، این تصور رایج را در نظر بگیرید که پروژه‌های نوآوری به تیم‌های متنوع و متقابل نیاز دارند. این تصور وجود دارد زیرا اگر برخی از پروژه‌های نوآوری راهگشا را تحلیل کنیم، می‌بینیم که اغلب توسط چنین تیم‌هایی کار می‌کردند. با این حال، همچنین پیشنهاد شده است (مثلاً به کار پروفسور جرکر دنرل از مدرسه بازرگانی استنفورد مراجعه کنید) که تیم‌های متنوع و متقابل اغلب بزرگ‌ترین شکست‌ها را ایجاد می‌کنند. با این حال، چنین شکست‌هایی هرگز منجر به هیچ محصولی نشد… بنابراین، اگر ما (فقط) پروژه‌هایی را بررسی کنیم که در واقع منجر به نوآوری‌های موفقیت‌آمیز شده‌اند، به نظر می‌رسد که تیم‌های متقابل متنوع بسیار بهتر عمل کردند. با این حال، به‌طور متوسط، تیم‌های همگن – اگرچه مسئول معدود اختراعات واقعا بزرگ نیستند – ممکن است بهتر عمل کرده باشند. همیشه یک مجموعه قابل اعتماد و خوب از نتایج تولید می کند.
به طور مشابه، ما مدیران عاملی را که جسور و ریسک پذیر هستند، که از شهود خود به جای تحلیل دقیق استفاده می کنند، تحسین می کنیم، مانند جک ولش. با این حال، ریسک، بنا به تعریف، برخی را به موفقیت سوق می دهد، اما تعداد زیادی از آنها را نیز به شکست و لغزش به سمت فراموشی سوق می دهد. آن مدیران عاملی که ما هرگز در نظر نمی گیریم. این ریسک پذیران هستند که اتفاقاً در صدر قرار می گیرند که ما آنها را تحسین می کنیم و آرزوی آنها را داریم. با این حال، اگر بتوانیم تصویر کاملی از تمام مدیران اجرایی، تیم‌های نوآوری و هواپیماهای جنگنده را ببینیم، ممکن است به یک نتیجه بسیار متفاوت می‌رسیدیم.

نویسنده:مهندس محمدرسول جهانتیغ((مراقب خطرات سوگیری انتخاب –مدیریت منابع انسانی))

منبع:هاروارد-گزینش